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        3. 总第172期2009年12月1日
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        企业如何有效实施矩阵式管理/赵云明
            【什么是矩阵式管理】

            矩阵式管理，最初是20世纪50年代在美国开始出现 ，60-70年代开始在企业组织管理中流行，90年代后期特别是21世纪逐渐兴盛。最早的矩阵概念属线性代数范畴 ，是研究多个变量间关系的方法。应用在管理上 ，它是一种交叉 、双向的管理模式 。使得管理模式既有序运行、又灵活多变。
            通俗的说，矩阵式管理就是一个组织有两条不同的权力线——横向管理和纵向管理，这两条权力线至少在理论上是一起工作的，以作出一个比较平衡的决定。矩阵式结构又有强弱之分 。其中弱矩阵保留了职能式组织的许多特点 ，项目负责人相当于协调人的角色 ；强矩阵具有许多项目单列式组织的特点 ，即项目负责人有相当大的权限 。在矩阵式结构中，总部管理者的角色从命令指导为主转向协助、支持 、监督为主。在这样的组织架构中，人力资源得到了更有效利用 ，企业对市场的应变能力更快，能在最短的时间内调配人才，组成团队，完成工作目标。

            【矩阵式管理的好处】

            矩阵式管理能在增强企业产品或项目的开发能力 、市场渗透能力、资源整合能力方面，带来三大好处：
            一、能充分资源共享 。在矩阵结构中，人力资源 、技术资源 、市场资源得到了有效的利用和充分整合
            二、能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才 ，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起 。
            三、能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门，有利于综合人才培养。

            在矩阵式管理中 ，每个项目公司、每个分公司都是资源共享的受益者，这种注重共赢的分享与学习 ，不仅存于集团职能部门对项目公司相关部门的指导中 ，存于各个项目公司之间的内部交流中，更存于集团与外部的合作中。

            【矩阵式管理的缺陷】

            所有的管理工具和管理行为都是“双刃剑” ，矩阵管理这种模式也不例外 。矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时 ，也使管理成本加大，多头汇报让企业经常产生扯皮现象 ，沟通成本大大增加。尤其是对于强矩阵式管理，也存在着一定的缺陷：
            一 、权责利不对等 。项目负责人拥有在项目上的行政权力，但是业务职能归属于各个专业部门 ，其业务权限有限 ，行政权力和业务职能之间很难达到平衡 。项目负责人对项目的责任大于其在项目上拥有的权利，在推动项目运作的过程中，容易遇到来自于公司职能部门的阻力；
            二、工作职责交叉，划分不清晰。部门与部门之间缺乏统一步伐，各部门对自己的工作任务负责，而不对整体负责 ，当一项任务遇到阻力，工作目标没有完成，部门之间往往互相推诿责任 ，难以找到主责任人；
        三、人员接受多头领导。员工在业务上接受业务部门的指导，在项目上又要接受项目负责人的领导 ，容易使员工产生一种多头领导下无所适从的感觉。

            【如何有效实施】

            尽管实行矩阵式的管理 ，要达到预期的目标并非易事 ，但房地产企业如果能够在以下几个方面做到位 ，无疑矩阵式的管理模式会给企业带来巨大的管理效益。
            一、明确——设定清晰的组织结构，确立明确的管理边界
        实现设定的项目管理运作方式 ，首先要设计出清晰的组织结构，矩阵式下的组织结构设计，关键是要明确公司层面各职能部门和项目部的职责划分，尤其是处理公司各职能部门和项目部之间的职责交叉。所以设定清晰的组织结构，是合理划清各个部门管理边界的基础。
            在清晰的组织架构之下 ，以规定职责、权限的方式为部门划清管理边界  ，明确各项工作的接口 ，首先，就是明确“服务、指导、监控、管理”这些词语的含义，以及其具体指向和实施。其次，明确界定总部、项目公司和项目部在每一个业务环节的权限，公司在不同的业务环节介入深度的不同决定了矩阵的强弱 。
        对组织来说，并没有正确的模板 ，只有适合度的大小，尤其是对于矩阵式运行时间不长，还没有形成固定行为模式和企业文化影响不是特别突出的的房地产企业来说，明确更是大于合理。因为只有明确 ，才能保证资源整合和项目运行的效率，尽量减少矩阵式容易产生的权责不分问题。
            二 、平衡——实现行政权利和业务职责之间的平衡
            平衡 ，是矩阵式管理成功与否的核心，也是矩阵式管理体现的最佳状态。房地产矩阵式的项目运作中，有几对平衡关系是必须妥善处理的：项目负责人的行政权力和公司各部门业务职责之间的平衡、项目公司任务的临时性和公司专业能力培养的长期性之间的平衡、项目的目标导向和公司的过程控制之间的平衡、项目的一次性独特性和公司房地产开发业务的连续性之间的平衡 。
            明确了组织的管理结构后，下一步就是按照不同的项目类型对项目公司和各部门进行授权。授权体系的建立，是基于公司产品战略和对项目类型明确划分的基础上的。例如万科集团采用四级管理体制 ，城市公司和项目部之间采取弱矩阵结构，是根植于万科住宅专业化战略和其标准化体系之上的 。
        在矩阵式运作中，项目负责人是协调者、沟通者，但仅靠协调沟通并不能有效推动项目运行，对于项目负责人的授权，过紧易效率低下，过松易出现诸侯割据的局面，因此既要防止事必躬亲的局面，又要避免“过犹不及”，最好的方式是，根据不同的项目类型，建立契合企业特点的平衡型的授权体系 。
            三 、责任——将项目运作过程分解为工作任务 ，落实到唯一的责任人
        矩阵式的项目运作不能单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动，如果组织内本位主义思维占据主导地位，责任的划分将是非常困难的 。解决这个问题的方法是制定严肃的项目计划，划定清晰的工作流程，高效执行计划和流程。将项目组和职能部门确认的项目计划分解为工作任务，设计开发流程 ，按照各个项目阶段的主要任务，规范工作流程界定，明确流程中各个主体的责任。
        总部充当项目投资主体，而项目公司充当项目管理主体，项目投资主体的功能与项目管理功能分离 。总部和项目公司之间的责任划分明确 ，是部门之间责任划分的基础。总部职能部门对项目公司的管理 ，只是指导和支持的作用，并不能替代其处理具体的运营事务，因此最终考核和问责的主体仍然指向项目公司及其成员。
            四、沟通——搭建完善的信息交流平台，疏通信息上行和下行的渠道  
            矩阵式的多项目管控中，项目沟通管理显得尤为重要，项目部和部门之间容易产生“抛砖式”的信息交流。当项目负责人要解决某项业务问题，首先布置给项目上的相关业务人员 ，再由此员工传达给其相关部门领导 。可以想到，当面向多个部门领导的情况下，对项目负责人来说，沟通成本高 ，沟通效率低 ，沟通速度慢，并且会出现信息在传递过程中失真的问题。
            建立顺畅的信息交流渠道 ，是矩阵式管理的必要条件 ，首先要建立横向沟通协作的交流机制，培育团结协作的企业文化，项目作为一个内生系统 ，对外部环境的千变万化要能做出及时有效的反应，在组织内部，可借用会议、文件建立沟通机制，但再清晰的流程也不能替代人的因素，企业开放、协作的文化氛围需要长时间的磨合 、培养和孕育，更要求项目负责人有主动沟通的精神，推动横向协作的能力 ，这也是对一个项目负责人管理协作的能力要求大于其专业能力要求的原因。
            同时，依赖科技和企业信息系统建设，建立信息交流平台也是必备的硬件条件，在公司和项目两个层面要有统一的、高效的系统信息平台，电话会议 、视频会议系统都是可以采取的手段 。
            五 、 激励——建立合理的绩效管理制度
            由于项目的临时性，项目人员难以做长远打算，这时，一个有效的绩效考核和利益传导机制就非常重要，项目人员的表现和考核要通过组织手段固化下来，作为下一步晋升和调薪的主要参数。就是说 ，虽然项目负责人只是为了达成单个项目目标，过程中也会涉及到对人员长期管理和考核的工作 ，这也是保证项目目标实现的一种手段，项目人员虽接受多头领导，但主要还是为项目目标的实现负责，其各种激励措施与项目结果紧密相关。


            矩阵式管理是房地产公司进行多项目管理的一种有效方式，是一种先进的组织形式。实际运用中出现的问题根源于对实行矩阵式的一些基本条件把握不到位，明确 、平衡、责任、沟通、激励这五个关键词就是房地产公司多项目管理实行矩阵式的关键要素，把握得好，矩阵式管理就能实现效率大幅提高、资源合理配置、培育核心能力、应变速度提高等目标.
        加入时间：2010/1/8 14:53:00 阅读次数 ：2726


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