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        3. 总第190期2011年06月30日
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        海尔地产专题研究（上）/陈玉锋
            大家常说，人是有气象的 ，由气象进而形成自己的人生格局，而这一切取决于一个人的思想境界 ；我认为企业也是有气象和格局的，并且可以通过战略性创新和整合的理念来提升企业的境界和放大企业的格局，实现企业的持续发展。
            人们对海尔集团应很熟悉 ，但对海尔地产可能还比较陌生，不过海尔地产已成长为暂露头角的地产界新秀 ，可以说，龙湖地产的崛起是近几年关注的焦点，而海尔地产的表现使其有可能成为房地产界又一焦点，因为它是海尔的地产，且立志成为地产界的海尔 。海尔地产背靠海尔集团这棵大树，使其在很多的方面较其它房地产企业有着资源优势和良好基因的传承 ，特别是海尔最近几年的成长以及发展态势，也逐渐显示出其作为房地产行业开拓展者的姿态 ，其所采取的模式和创新理念，在一定程度上值得其它寻求发展突破的房地企业借鉴和学习 ，笔者虽然关注海尔地产较长时间了，但鉴于信息资料的限制 ，本文仅从管理理念和运作方略进行简要探讨 ，并以此和大家交流看法 。
            一 、海尔地产发展历程
            海尔地产成立于2002年 ，是海尔集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的全资法人单位 ，起初是附属在海尔金融集团下的一家小企业，2005年其销售额只有2亿元 ，且截止2007年，海尔地产也仅仅运作了青岛三个限价房项目和三个中档商品房项目，在当地也只是二流企业。但2007年海尔集团对海尔地产管理团队与发展战略进行审视和调整 ，决定把地产推向前台并使其成为海尔集团转型的平台和新的增长点，海尔集团不失时机地做出了几项重要的决定——将地产从金融中分离出来，改变新项目决策流程；公司更名为地产集团；调高注册资本金等等。这让海尔地产从原来不被人注意的位置闪身出位。
            2007年10月 ，具有地产界思想家之称的原上实发展总裁卢铿加盟海尔 ，出任海尔地产董事长 ，以此为契机 ，海尔地产在调整 、改善和提高的基础上加快了发展。2008年销售收入为12亿元 ，但2009年海尔地产实现了4倍速的发展 ，销售收入为50亿元。2009年11月底，海尔地产集团正式成立，此举标志着地产业务在海尔集团的崛起 。2010年海尔地产以超过60亿的年销售业绩 ，成为青岛房地产企业老大。截止2010年12月25日长沙项目签约，海尔地产已经进入从大环渤海区到中西部以至华南等全国十几个城市，产品品类进一步丰富，从青岛到济南 ，从天津到太原 ，从重庆到长沙，小户大家的“优系列”，大户大家的“云海湾系列”，第九代商业的“城市码头”系列等不断问世。2010年海尔地产跻身房地产百强企业第36位且位居中国房地产品牌价值华北区域第二名 。卢铿预计，2012年将完成上市计划 ，海尔地产将会单独IPO ，而不是注入到海尔集团现有的两个上市公司中。
            海尔地产的发展历程表明其发展并非一帆风顺，而是自2007年经历变革和调整后才展示了强劲的发展势头  ，特别是其成立地产集团以后，通过资源整合和模式创新其发展目标更加远大。这表明企业发展到特定阶段应有自我颠覆的精神以促进其突破性发展，尤其是以创新的发展理念来实现最大限度的资源整合 。在众多房地产企业探索走集团化发展的背景下，更需要企业充分思考其集团化条件下的整合思路，突出表现在产业如何利用集团资源和对接集团管理 ，集团如何做好为下属产业服务并推进其管理提升，这些是始终需探索的新课题。基于企业外部环境的剧烈变化，特别是行业的发展机遇和集团的一些资源利用是有机会窗口的 ，而机遇的把握和资源的整合都需要有创新的思维和广阔的视野，否则企业将错过这些机会窗口期，以致影响企业的发展规模和进程，而海尔地产的发展历程为其它房地产企业提供了借鉴和启示。
            二、海尔地产的发展战略
            海尔地产作为后来者，更多的思考了弯道超车、异军突起的发展道路 ，张瑞敏曾引用竞争战略之父波特话指出：“策略 ，不是在跑同样的百米跑道  ，而是自行制造另一条新的跑道”。鉴于此，海尔地产认识到：要实现崛起 ，就不能与别人在同一个传统的商业模式下竞争，而是要创造新的商业模式，提供别人提供不了的价值。卢铿也曾指出：“海尔的追求绝不是单纯和同行去争土地、造房子和买房子，而是要提供‘美好居住生活的整体解决方案’，这就要求在战略定位、企业理想 、产品结构 、组织架构等多个方面去创新，去找到一条‘第二跑道’。”
            在海尔地产不断发展的进程中 ，逐步确定了 “两金一资源战略”的发展指针和“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”十一字发展方略 。海尔地产“两金一资源”的发展指针具体含义为：第一个“金”即为地方政府贴金 ，政府 、地区 、社会创造效益的项目 ；第二个“金”即为海尔集团和海尔品牌增金；“一资源”即为地方集成和留下有效的资源势 ，让地方受益，从而与地方政府形成良性的互动互惠的关系，为今后获得更多的开发机会做好铺垫。海尔地产的十一字发展方略：“零缺陷”指产品缺陷降到零，满足用户的基本需求；“差异化”指能满足用户的延伸需求和差异化需求 ，技术创新的差异化、产品创新的产异化，以及管理创新的差异化 ；“强黏度”指形成口碑，形成客户的回头购买和引导周围人群因良好口碑的购买的良性循环；“双赢”指通过人单合一的管理 ，实现企业和员工均获益的双赢 。
            海尔地产在2010年度工作会议上提出了三大战略目标：一是综合实力进入地产行业第一阵营 ，2014年进入房地产百强企业排名前15位，2011年合同销售额达200亿元 ，2013年突破400亿元 ；二是跟随海尔集团的发展战略，形成一个有重点的全国发展局面，以山东 、环渤海、中西部区域为重点 ；三是海尔地产在海尔集团内部的重要角色，成为海尔集团产业链上的重要一环 ，成为海尔集团实现转型发展的平台。暂不论其战略目标达成的难度，但制定明确、统筹的发展目标本身对指导其发展是尤为必要的 。
            海尔地产深刻认识到，当企业要实现跨越式发展的时候，要将手中的工具换掉，海尔地产要把工具从“镰刀”转换成“收割机”。为完成这种转换而实现的跨越式发展 ，海尔地产在对企业内外部环境研判的基础上，界定了企业的若干关键任务——包括自我颠覆 ；战略规划：保持三年规划，每年更新一次 ；设立双总部：青岛的管控中心和北京的创新中心；团队培育 ：注重素质培养、专业培训和文化培养；激励机制：事前算赢 、及时和高效的正负激励；融资渠道：“1:3”的杠杆（海尔地产基金） ；品质控制：建立品质控制的海尔地产新标准 ；成本管理：注重产品性价比 、积极的成本控制；风险防范 ：注重防范企业发展的系统风险；品牌文化 ：建立高端企业文化品牌 。其目标是在未来几年内逐步构造500亿的企业平台。
            海尔地产其对各部门也提出了具体要求，如规划部门要特别关注到五年战略 、三年规划和一年计划；投资发展部门要敬业、专业 ，以眼光判大势 、以方法克障碍、以胸怀容彼此 、以创新谋价值；策划部门要创新优先、求差异化 、理念独特；研发创新部门要围绕“云社区” ，打造“杀手锏” ；运营部门要学习制造业——规范化 、标准化、精细化和模块化；成本控制部门要积极控制成本 、要追求高性价比；人力资源部门要经营人 、事前算赢、正负激励；财务部门要做好“财务工程”，一方面要看好家 ，一方面要保发展；品牌/文化部门要做海尔的地产、地产的海尔；审计部门要变事后审计为动态审计 、要事先算赢；项目公司要勇于担当责任，做好“轴心”等，这些举措将为其战略目标的落地奠定坚实的基础。
            从上面的分析可以看出 ，房地产企业的发展应有前瞻的战略思想 、明确的战略目标和关键的战略举措 ，形成企业完整的战略管理体系。特别是对于寻求突破发展的房地产企业更应明确战略思路 ，这样在面对行业众多机会诱惑时 ，能够基于企业实力和精力做出审慎抉择，进而整合企业资源、抓住战略机遇期来实现快速发展  。海尔地产的战略管理还表明，房地产企业要实现超常规发展应转换“发展工具”并注重战略平台的构建，企业高层还需把战略规划明确的向中基层传达 ，形成企业的共识，并使其落地为战略举措和战略行动，这样才能从各个层面调动企业员工的参与性 、积极性和主动性，群策群力实现企业的发展 。
            三、海尔地产的管理模式
            卢铿认为 ：“任何一个行业的竞争，最终一定是标准化的竞争。”标准化意味着工业化，而房地产行业要改变传统的粗放式管理，进入精细化时代，就必须向制造业学习 ，而海尔集团制造业的管理思想和体系 ，为海尔地产提供了改造房地产开发模式的手段 。
            在海尔地产的战略中，与海尔集团管理模式全面接轨，承接海尔管理思想，以制造业的精细化管理模式再造房地产企业流程，打造全新的地产企业管理模式，也是其中最关键的一环。鉴于当前房地产行业和制造业的差异，卢铿在两大行业的磨合实践中实现“隔行如隔山”到“隔行不隔理”再到“隔行更在理”的转变和提升。从2009年开始 ，海尔地产在全面翻译和引入海尔集团管理思想与工具的过程当中 ，勾画出了一张全新的“海尔地产发展创新图”和“海尔地产管理创新图”，这凸显出海尔地产以创新求胜 、意图创造行业新的管理模式的勃勃雄心。
            “日清”是海尔管理思想的精髓 ，作为OEC管理模式的核心 ，它通过“日事日清，日清日高” ，极大地强化了员工的责任 ，体现出完美的执行能力 。为了全面对接海尔模式 ，海尔地产专门成立了“日清办” ，并将位于青岛的山海湾项目作为引入“自主经营体”和“日清体系”的首次实验。该项目的开发全过程被划分为6个阶段，并形成了“四证”、“开盘”、“品质” 、“营销”、“客服”、“交房”6个自主经营体。这些自主经营体根据各自负责的市场目标独立组织内外部资源，按照市场链负债机制 ，企业内部的各个部门和负责人都成为这些自主经营体的供应商 ，自主经营体则成为了客户。自主经营体的负责人则要遵循80/20责任原则 ，对绩效承担责任 ，并通过“人单酬合一”机制，将所有的酬劳、奖励或索赔金额与绩效直接挂钩。海尔地产将全部经营体试验完成后 ，在总结经验教训的基础上形成范本，并进行全面推广复制 ，这将显著地提升其项目的运作效率，保障项目的开发质量和效益，有力的支持了海尔地产的规模化发展 。
            海尔地产还积极打造员工参与公司管理提升的平台和氛围，如海尔地产曾在2010年的多期内刊上连续刊登2010年的“2010个问题”，这些问题是海尔地产相关部门和各项目公司所提出的问题的汇总，希望在内刊能够引发员工更多的思考，其所汇集的问题包括有关项目内部管理方面的如何提供项目公司员工的质量意识 、客户服务意识 、执行力等 ；关于项目开发管理方面的问题包括：如何加强参建单位的约束力和控制力、如何提供工程细节品质、如何更加合理的编制工程开发进度计划等；关于项目管控方面的问题包括：如何处理好合作项目中的经营与监控的管理 、如何实现项目信息化管理 、项目还有哪些潜力何以挖掘等，这些问题涵盖房地产企业运营管理的方方面面 ，提出问题和汇集问题本身就是员工思考的一个过程，而这些问题在内刊的平台上将带来更大范围的积极影响 。
            海尔地产也是一个善于反思的企业，海尔地产在2010年年度会议上，在总结成绩的同时也提出了需反思和总结的十件事，其中包括：公司的战略规划未传达到基层、投资储地未能跟上公司发展的要求；公司的工艺标准等迟迟未能形成 ；新来的同事和合作单位对公司评价还不高等等。海尔地产的这种做法是值得很多企业学习的 ，作为发展中的房地产企业存在问题是正常的，但能否诊断出企业真正的问题，并把问题明确的提出来并靠公司全体员工的智慧不断改进 ，则是一个企业能否走向卓越的关键 。
            鉴于房地产行业内外环境的变化，管理作为房地产企业的核心竞争力关键因素将不断凸显，房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理模式和整合理念可以克服某些资源不足带来的劣势，并且使企业即使在行业的逆境中也能取得较好的业绩 。海尔地产管理模式还表明 ，企业应看清行业发展大势，积极采用本行业及其他行业的优秀管理思想和管理工具，实现企业的精益化发展，在这个过程中 ，企业应注重探索出自身项目操作的模式，打造出样板以为复制奠定基础，同时企业还应积极调动员工的积极性，并在不断反思企业管理的不足中不断进步，使企业获得快速 、健康、持续的发展。
                                陈玉锋：yh0612cc银河投资集团企管二部部长助理
        加入时间：2011/7/4 16:00:00 阅读次数 ：1937


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