• yh0612cc银河



        3. 总第153期2008年5月1日
        ◆ yh0612cc银河新闻
        >> yh0612cc银河投资集团有限公司被授...
        >> yh0612cc银河集团集体合同签订协商...
        >> yh0612cc银河集团2008年第一季...
        >> 省政协副主席贺旻一行来访...
        >> 长春现代物流考察团一行参...
        >> 锦程国际物流集团顺利通过...
        >> 锦程物流网抗震救灾专题上...
        >> 锦程订舱中心4月业绩创出...
        >> 锦程订舱中心高阶会议圆满...
        >> yh0612cc银河地产集团于总赴深圳参...
        >> yh0612cc银河地产集团总裁于大海荣...
        >> 沈阳yh0612cc银河•经...
        >> yh0612cc银河地产集团举行房地产专...
        ◆ 专题
        >> 天灾无情人有情！
        >> yh0612cc银河集团2008慈善捐赠...
        ◆ 管理视线
        >> 寻求新的互联网发展和机遇...
        >> 构建学习型组织的思考/张...
        ◆ 物流
        >> 浅谈网站的基础运营/吴美...
        >> 国际货物运输成本介绍/孙...
        ◆ 地产
        >> 地热采暖心得/赛庆甫
        >> 施工企业项目管理的沟通与...
        ◆ yh0612cc银河精英榜
        >> 再接再厉，共创辉煌——-...
        ◆ 员工之家
        >> yh0612cc银河集团第四届扑克大赛圆...
        ◆ 人生百味
        >> 像许三多一样 ，有意义的活...
        >> 寻找人生的快乐/王晓艳
        >> 音乐九章/吕晶
        ◆ 家有喜事
        >> yh0612cc银河集团6月份员工生日名...
        施工企业项目管理的沟通与协调/王世新
            在现代施工企业项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡 ，使项目实施和运行过程顺利 。现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织结构，各单位有不同的任务 、目标和利益 ，他们都企图指导、干预项目实施过程。
            沟通是组织协调的手段  ，是解决组织成员内外障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参与者之间沟通的程度 。
        项目管理的协调与沟通发生在项目经理和项目经理部成员与近外层和远外层之间。
            项目经理不但应具有必要的基本素质以及组织[平衡能力，更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性，充分发挥其主观能动性。引入公平 、公正的考评工作业绩的机制 、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，实现所谓1+1〉2 。
            形成比较稳定的项目管理队伍，尽管项目是一次性的 、常新的，但项目小组却应相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
             1 、项目经理部与发包人之间的协调
        发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利 ，要取得项目的成功  ，必须获得发包人的支持 。
             项目经理首先要理解项目总目标和发包人的意图 ，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、出发点，了解目标设计和决策背景 ，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预 。干预的结果是项目经理部的工作无功而返。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图 ，研究项目目标。
             让发包人一起投入项目管理全过程，而不是仅仅给他一个竣工的工程 。发包人也许是其他专业或领域的人 ，可能对项目懂得不多，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目实施的过程，减少非程序干预 ，项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望 ，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点，尊重发包人，随时向发包人报告情况，加强计划性和预见性 ，让发包人了解承包商工作的计划性和非程序干预的后果。
             项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法和前提是执行合同。
        2、项目经理部与监理机构的协调
        项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、呈报事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求 ，接受监理单位的监督和管理 ，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则 ，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可 ，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施上中出现敏感问题 。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提 ，在相互理解 、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
          3、项目经理部与设计单位关系的协调
        项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合 ，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调 。项目经理部应注重与设计单位的沟通 ，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商（不违反程序是当然的前提），积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持 。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实，对于一些有争议性问题 ，应严格遵守基本建设程序，巧妙地利用发包人与监理工程师的职能 ，避兔正面冲突。
          4、项目经理部与分包人关系的协调   
        项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系 、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系 。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化 。另外，要明确一般分包商和指定分包商在工程管理和工程价款支付等方面的区别。
          5、项目经理部与其他单位关系的协调  
            这是远外层的协调工作。具体内容包括：协助业主办理施工许可证 ；到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证；安全施工许可证；项目经理安全生产资格证等手续，办理施工现场消防安全资格认可证；到交通管理部门办理通行证 ；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续 ；到当地城市管理部门办理临建占道审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请 ，报园林主管部门审批 ；大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工 ，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作  ，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报批手续；自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后 ，应在自来水管理部门办理报批手续，并委托其进行相关的施工图设计等工作。
            项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用业主的社会地位 ，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系 ，社会关系。
            综上所述 ，完成一个成功的项目 ，项目经理以及项目经理部除了具备承担基本职责的能力外，还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气 ，如何取得客户的信任 。同时 ，他们还应具有坚强的领导能力 、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。
        加入时间：2008/5/28 10:55:00 阅读次数：2387


          3. XML地图