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总第163期2009年3月1日

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培养下属——管理者的必备能力/李枫

    当我们选择一名管理者的时候，往往将他的专业能力、管理能力、协调能力等自身水平作为主要的评价标准，但容易忽略了管理者对企业最大的贡献之一——培养下属。战争中，一个出色的指挥官不但要懂得“用兵”，更需要懂得如何“养兵”，有了“养兵千日”才会有“用兵一时”。同样，在企业中，管理者取得的成绩是对企业的现实回报，而为企业培养出优秀的人才，才是对企业长久发展所做出的最大贡献，也是管理者更大的成就感。
    选人、用人、育人、留人，是管理者必备的人力资源管理技能，而“育人”往往是最难做到的，它是经过长期的过程，在管理者和下属的共同努力下而获得的成果。“没有带不好的兵，只有带不好兵的将军”，在培养下属过程中，下属的自身素质和学习态度固然重要，但作为管理者，端正培养下属的态度，提升培养下属的水平才是更为重要的。
    一、端正心态，因材施教。
    作为管理者，首先应该认识到培养下属是做好本职工作的必要条件，很难想象一个部门或公司的所有工作都依靠一个领导者的能力和智慧。将下属培养成骨干，是管理者能力的体现，也是团队能力的体现，优秀的管理者往往拥有优秀的下属，而优秀的下属恰恰是优秀的管理者悉心培养的。不要担心下属的能力超过自己，因为培养下属的过程中，管理者也在不断提升。
    选、用、育、留，培养下属往往在选人时和用人的过程中就有了方向和方法，个人特点不同，接受程度不同，这也决定了管理者在培养过程中采用的方法不同，善于沟通的下属，要多采取培训的方式；善于思考的下属，要多采取课题研究的方式；善于创新的下属，要多采取引导式的培训方式，总之，要利用下属的自身特点创造培养模式，切忌“大锅烩”的培养方式。
    二、培养下属，从“心”抓起。
    每一个管理者都希望自己的下属学习能力高、接受能力强，但下属的生活背景，职业规划，知识能力都不尽相同，表现出的学习意愿和兴趣点也不同，这就需要管理者能够从下属的内心感受和职业需求入手，以下属的知识结构和性格特点为依据，寻找出适合的培训课题和模式。
    没有哪个下属甘于平庸，每个人内心深处都有上进和发展的需求，只要管理者能够挖掘出下属的本质需求，进而寻找到满足这种需求的学习课题，并不断地为下属进行职业生涯的规划，使下属认识到可以通过培养达到自身的发展，下属自然会配合管理者的培养，起到事半功倍的效果。
    三、适时授权，即时激励。
    适时授权，是在适当的时间中，适当的工作上对下属进行授权，下属可以通过充分的授权，得到锻炼的机会，而管理者也可以通过授权来最大程度的发挥下属的工作能力，是一条双赢的策略。许多管理者在某一项具体的工作上，总是害怕下属做不好，或者认为有教下属做的时间，自己早就做完了，往往不敢放权，事必躬亲，不但会造成自身工作的主次不分，也会让下属形成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力。授权下属也不以为任何工作都可以授权，重要的、紧急的，仍须管理者把握工作方向，亲自来做，而当有锻炼机会时，要及时授权，阐明责任，让下属能在一个自由、权责明晰的空间内最大程度的发挥自己的能力。
    培养好自己的下属，也要懂得如何激励下属，知晓激励下属的技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，找到下属工作中的闪光点，让下属能够直接向上级领导展示工作成果等等，以此激发下属内在的主观能动性。每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬，下属的工作成果，更多的时候要去表扬，要去鼓励。对下属的激励一定要抓住重点，切忌在工作中“和稀泥”、做“老好人”，因此，管理者的赞扬、微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向、工作的使命。
    四、充分信任，善意批评。
    培养下属的方式很多，可以通过培训、帮带、研讨等许多方式进行，但最为有效的、最核心的方式还是实践。在对下属的实践培养过程中，管理者要表现出充分的信任，这种信任一方面会提升下属的自信心和积极性，另一方面也有利于下属充分理解管理者的工作意图，更加高效、高质量地完成工作。管理者在安排工作中，要让下属全面的了解工作的目的和全局，明确交代下属的工作在整个工作任务中的重要性，明晰权责并提出自己的指导建议，这样才能使下属积极性发挥出来，也使下属能为工作任务的完成提出自己更多的想法和认识。
    对下属的批评也是管理者的有效手段，但批评必须是善意的，无论批评的方式如何，其出发点一定是下属在工作中出现了错误，或者能力上存在差距；其手段一定是客观公正、就事论事的剖析问题的原因；而其目的一定是促使下属能够真正认识到错误，明确改正错误的方式，进而不断成长。
    五、授之以鱼？授之以渔？
    许多管理者在培养下属时，习惯性地采取告知的方式，即在布置工作时，告诉下属第一步该怎么做，第二步该怎么做，最后得到一个什么样的工作成果，固然能够促使下属顺利完成本项工作，而往往忽略了工作思路形成的思维逻辑，才是下属在独立进行工作时的根本需要。
    “授人以鱼,不如授之以渔,授人以鱼只救一时之及,授人以渔则可解一生之需”。管理者在培养下属的过程中，不但要告诉下属怎么做，更重要的是让下属理解为什么这样做，其思维逻辑和核心理念是什么，再遇到类似工作可以从哪入手，如何更好地完成任务。只有将工作上的思维方式交给下属，才能养成下属独立思考的能力，在遇到问题时可以触类旁通，举一反三的完成工作思路，进而找到更好的解决方式。

    德鲁克对管理的经典定义：“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源来实现这个使命”。“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”是管理者的三大任务，要使普通个体变成能为企业持续做出贡献的人力资源，要把普通工作者变成管理者，这都需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。
    “世界第－CEO”杰克•韦尔奇曾说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥”。一个管理者不仅要对企业、上级承担责任，也要对自己的下级承担责任，指导他们完成任务、帮助他们成长，这是一个管理者能够为下属所做的最好的事情，也是管理者的职责和荣耀！

加入时间：2009/3/27 14:10:00

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