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        3. 总第181期2010年10月01日
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        把握团队全面建设，打赢现代商业战争 文/王克禹
            现代的管理者，经常会陷入具体工作中 ，忘记跳出来一看究竟，叫当局者迷旁观者清  。
            最近重温辽宁台的“三国” ，感受颇深 ，对我们影响的人物之一的诸葛亮 ，未出茅庐 ，已知三分天下 ，用计自如，屡获大胜，形成三分天下中的蜀汉基业 ，然而，诸葛亮并没有实现匡复汉室 ，还是三国中最先破产的一个。现人评价诸葛亮，在团队建设上他是个有争议的人物，作为个人的诸葛亮他算是成功的，作为团队领导者，他是失败的。万事都必须亲力亲为，最后积劳成疾而病逝 ，最大的失败在于团队的培养 。而曹操的团队与蜀正好相反，每当要决策的时候，曹操都要与重臣们商议 ，团队日益壮大，一统天下。再看看东吴，孙策在临终前对弟弟说了一句话，内事不决问张昭 ，外事不决问周瑜，特别是出现曹操举兵进犯，出现了是战是和的决策上，出现了两派意见，文官要降武官要战 ，表面看孙权犹豫不决，但实际上，他内心中真正当心的不是战与不战，而是担心团队不和，那时吴国真的是无药可救了，团队全面建设的重要性不言而喻 。
            在刘备临终时，说了一句话“马谡不可大用” ，那可是跟随诸葛亮多年的弟子，最后被诸葛亮所斩，最后蜀汉集团人才匮乏，他人笑蜀，曰蜀中无大将，廖化为先锋。后人评蜀业曰“成也孔明，败也孔明”。
            诸葛亮精神可嘉，其法不可取 。正像松下幸之助告诉我们的，松下生产的是人 ，其次才是电器。一个人优秀，不算优秀，能带领一个团队共同优秀，才叫真正的优秀。现在的企业集团竞争力，更多是以团队全面建设为主的，最终占有竞争优势而快速成长。
            再让我们看看企业快速成长中与钱无关而与团队相关的四大成本。一是共识成本 ，整个团队思想不统一 ，战略方向不一致，弯路自然就要多，不停的研讨或不停在纠偏 ，企业怎么可能跑的快。二是重蹈覆辙，凡事不善于总结经验教训，不究其原因 ，草率决策，不管对事还是换团队 ，都是可能要付出很高的成本。三是时间成本，开会，一个人迟到一分钟，二十人的团队会议就有二十分钟白白浪费了。对于一个项目，如决策迟迟不定，推迟一周或一个月可能也未决，不仅团队成本的付出 ，可能还会有几百万甚至几千万的银行利息白白浪费掉了。四是把未受过专业训练的人直接放到岗位上，那会以牺牲客户为代价的训练，你会投入几倍或几十倍的金钱也不一定可以挽回的客户意见。
            当然 ，很多人也知道团队的重要，但每当实际操作时，就不一样了，这个与很多方面有关 ，性格、能力、环境等等。但究其原因，我认为从团队组建之初就缺乏团队整体运营的大局观，失败或多付成本是自然的事 。
            团队包含从无到有的组建，从有到对的经营 ，从对到优的管理 ，从优到最不可或缺的培训。下面我就从这四个方面谈谈对团队全面建设的认识。
            一、团队的组建：即从无到有的过程。
            (一)团队的构成
            1、按职位分 ：高层、中层、员工
            2 、按职能分：人事、行政、财务、技术、销售等等。
            3、按角色分 ：实干者 、协调者、推进者 、创新者、信息者 、监督者、凝聚者、完善者。
            (二)    团队的基本元素
            团队的基本元素主要是人，所以我想重点说人力资源 ，当年千里马被伯乐一眼相中，众人皆知 ，但千里马常有 ，而伯乐不常有。那么如何选对人选好人至关重要，也不简单 。
            1 、看看六韬中之选将，有八种方法：一是提出问题 ，看他是否解释得清楚 ；二是详细盘问，考验他的应变能力；三是通过间谍考察，看他是否忠诚；四是明知故问，看他有无隐瞒 ，借以考察他的品德 ；五是让他管理财物 ，考验他是否廉洁 ；六是用女色进行试探，看他的操守高下；七是处理危难 ，看他是否勇敢 ；八是使他醉酒 ，看他是否保持常态 。这八种方法运用之后，一个人是否贤才，就可以区别清楚了。
            2 、今天看一个人，如果工作不好，可能有这几方面原因，要么不喜欢这份工作 ；要么品德有问题；要么悟性不高，没学会 ；或没自信心，或没责任心 ；或能力不行。与其花费非常大的精力去改造这些员工，不如把时间花在如何选对人上 ，故我个人认为，选人至关重要，要从以下几方面入手选人 。首先必须打破常规思维，不能只看外表、学历、经验等条条框框 ，而更多要关注人的内在特质，看以下六法。
            其一，看其人对某行业的岗位喜欢程度，成功者就是做自己最喜欢的事情 ，并且做到极致。其二，观其品德，成大事者品德多为不错 。其三 ，测其性格，因为性格是不能培养出来的 ，是先天形成的 ，性格与岗位的匹配就显得重要了。其四 ，看其悟性，道可道，非常道 。道可传不可授，只有悟性高的人 ，才有可能很快培养成有用的人才。其五 ，测其三心，自信心 、责任心与包容心，这是团队成员的基本要求 。其六 ，测其与岗位匹配的能力 。
            当今有很多招聘工具是应聘员工的试金石，它能够最大程度减少招聘者的主观误判，提升招聘成功率，让招聘不再碰运气；再者面试  ，最好采用结构化面试 。当然，不少公司考虑成本而放弃。但即使用非结构面试，也最好提前准备好要测评的事项及其问题 。而现在的面试随机性很强 ，大部分看学历 、经验 ，聊一会就判断一个人是否适合，不可取。团队的组建是要多方面考虑，才有可能使团队发挥去应有的作用 。
            二 、团队的经营：选对事即从有到对的过程。
            （一）企业文化建设
            将源兵魂 ，企业离不开文化建设。首先，一个企业的文化就是老板的性格，一个团队的文化就是一个经理人的性格体现。其次，企业文化也应与战略一样是动态的，不同的时期，要有不同倡导的文化氛围，这要看团队目前的需求。所以企业文化是团队经营不可或缺的。
            （二）战略思想统一
            团队中，领导者即高层，负责企业的愿景、目标 、业务战略 、职能战略系统的思考；中层负责管理系统的建设 ；员工只需掌握终端技术 。高层共识成本是最大的成本。再者任何团队中，经常会有这样的问题存在 ，我们发现很多员工（含中层）说，战略是领导的事，与我们没关系，这是大错而特错，战略是要企业的每个人熟知的，这样不管是制定战术还是执行，都不会走样，在执行中 ，纠偏也不会离开战略的指导。其次，在企业中 ，不少高层的变化都是因方向性意见不一致，而离开的在人力资源离职率中应该排第一位 。所以 ，战略思想的统一是非常重要的 。
            （三）人才培养
            任何一个团队，在梯队的建设上，都应有一定经历的投入，否则，在人员的离职 、晋升等变化时，都会有缺岗或兼职的情况，很大程度影响工作质量。所以，对团队中所有成员的分析测评，就及其重要 ，如现在的工具有：霍兰德职业兴趣测评、卡特尔16种性格测评、MBTI16型人格测评 、乐嘉的性格色彩 、笔记心灵解码学 、引用测试、血型解码 、情商、智商以及各种能力测评 ，都是可以很好的应用与参考的。
            其次，在人才招聘进来后，有可能不一定就完全符合岗位 ，要根据其爱好程度、性格 、专业、能力等综合因素，最终考察后定岗，人们常说，我们招聘的不一定是目前最好的 ，但一定要招最适合的，有潜质的，悟性高的，然后加以培养，必成大才。
            最后 ，就是职业生涯规划，对每一位员工 ，最好都要指导其完成，剖析自我的现状 ，准确评价个人特点和强项，评估个人目标和现状的差距 ，形成正确的心理认知，重新认识自身的价值并使其增值 ，也便于公司确立其人生的方向以及准确定位其职业方向进行培养，并提供奋斗的策略 ，增强职业竞争力。
            三、团队的管理：把事做对即从对到优的过程。
            团队管理的根本目的是为了提高工作效率，降低时间成本 。如有标杆管理、平衡记分卡、六西格玛管理或是目标管理、绩效管理、时间管理、OA系统、CRM系统等等，都是有效的，但都不一定是最好的。我想从具体工作出发团队管理要基于以下四点出发。
            (一)工作有计划即5W1H
            工作没有计划，团队会出现盲目性，没有方向与目标，效率很差 。那么如何做计划?我们就以一下六点为准。
            1、做什么（what to do）明确计划工作的中心任务与工作重点 。
            2、为什么做（why to do）明确的目标与战略 ，并论证其可行性。
            3、何时做（when to do）对工作进度进行控制，如L型、T型、Y型 、X型矩阵图。
            4、何地做（where to do）根据软环境与硬环境条件合理的安排计划的实施布局 。
            5 、谁去做（who to do）主要是什么方式组建团队 ，矩阵式管理项目组 ，还是某部门，谁对团队负责。
            6、怎么做（how to do）制定措施，包含人力资源 、政策、规则等等的影响进行平衡。
            （二）出台考核与目标分解
            对团队的工作而言，主要考虑绩效考核，不管什么考核，我认为必须要有，对团队都会有推动作用。
            现在我们所用的考核，基本上多为几种考核方法的结合，并非仅仅KPI关键指标。考核的难点有三点。
            一是指标的确定，很多不好量化。我建议把指标分为三种：否决指标、关键指标 、基本指标。否决指标是最重要的 ，是工作的高压线，决不可碰的 ，必须完成和实现；关键指标是指标中比较重要的前几项 ，不完成会对目前工作产生很大打击的；其它各项为基本指标；然后深入剖析各个指标 。
            二是考核标准的确定难。一般在考核没有一定样本的分析时，下达的指标及标准都是不准确的 ，只有通过对工作各种因素考虑齐全 ，并有行业样本参考 ，才有可能接近准确值 。所以对这个团队中最优秀的前十到二十名人员数据进行分析就显得很重要了。
            三是考核的执行难。考核执行过程中，会有很多因素的影响，比如人为因素考核人、领导 、关系等等，再比如考核条件缺失、错位，环境产生的偶然性等等。
            再者就是指标分解，对一个团队而然 ，指标分解的重要程度非常之大 ，很多企业，有了自己的指标，没有团队的，团队就出现了动力不足，团队中，小组没有分解指标，小组的动力也会不足，更不利于激励。最理想的状态是指标分解到人 。
            (三)做好精神与物质的激励
            1、物质激励，现金（奖金与薪酬）激励、股权（期权）激励；也分为短期与长期激励 。
            奖金的激励跟着指标而定 ，方式很多。薪酬体系的设计与日常管理激励要紧密跟进，因为薪酬杠杆是一个双刃剑，用好了起到了激励作用，用不好则会损伤士气 。股权（期权）激励目前只有上市企业激励的作用效果才明显 。
            2 、精神激励，分为愿景激励、赞美激励 、荣誉激励、情感激励 、培训激励、授权激励、娱乐激励等等方式很多，但在实际工作中的应用，往往与领导者的性格有关，有的用的好 ，有的说没作用  ，但要长期做才可以有效果 ，并不体现在表面上，而是内心中。
            (四)团队管理的关键在于执行力
            1 、而我认为执行的关键在于以下五个方面：制度的保证；流程的完善 ；心态的调整；装备精良的工具 ；团队角色齐全。
            2、执行的八字方针：认真第一 ，聪明第二。现在大量的工作需要的是认真务实 ，耍聪明，经常会走弯路 ，你看哪个管理人才不是脚踏实地的干过来的，哪一个运动员不是认真的训练才赢得了冠军。
            3、执行的十六字原则：结果提前，自我退后。锁定目标，专注重复。赵本山的小品《学话》范伟总是学错，为什么，因为自我意识提前的原因，面对广大客户与员工，很多人都自觉不自觉有了专家心态 ，却忘记了目标 ，忘记了自己想要的结果 。你虽然他打败了对手，但他不买你的帐 ，你没得到你要的结果 ，你还是一个失败者。
            4、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一 ，完美第二；结果第一，理由第二 。现代企业，一旦既定战略定了 ，就要下定决心，不要有过多的顾虑，犹豫不决，马上行动调研、定位、管理 、实施。失败多为犹豫时才发生。二是速度，不要等万事俱备。二十二条商规第一条就是 ，要么做第一 ，要么做唯一，其实比的是快速占领人们心智。我们最终要的是结果，理由是留给后人的。
            四 、团队的培训：即从优到最的过程。
            1、前面提到把未受过专业训练的人直接放到岗位上，那会是以牺牲客户为代价的进入市场工作 ，我们将损失巨大，因为金融危机拼的是客户的忠诚度 。意味着你培训出来的好员工越多，对客户就越负责任，客户忠诚我们的就越多 ，不管市场怎么变化，对我们的业务影响永远最小 。
            2 、平时考核总说员工如何如何不好，更多的没有问问我们给予他们多少培训 。可是有人说，我们做了培训，可是怎做的也很重要 。为什么很多企业在培训上花费了大量财力、物力，公司业绩还是难有起色？因为你还一直去培训不是他的短板 ，培训的关键是发现团队的短板，有的放矢的有针对性的培训 ，那才叫有用的培训。
            天雨大 ，不润无根植草；道法宽，只度有缘之人。希望我们主要领军人物能尽快跳出繁忙的具体工作，必须有时间思考你团队的一切 ，因为对待团队付出多少，团队也会给予我们多少回报 。团队的力量是巨大的，团队建设的大局，并非一朝一夕的事 ，要站在一定的全局高度上，去冷静的思考，你才必有大的收获 。道路是曲折的 ，齐心协力的团队，道路是平坦的，前途光明的。
        加入时间：2010/10/29 9:31:00 阅读次数 ：1795


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