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总第156期2008年8月1日

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解惑制度的执行/张灿

    小概率事件不断的在意外中发生，法国兴业银行普通交易员科维尔(JeromeKerviel)违规交易最终给法兴银行造成49亿欧元的巨额损失，调查报告指出，科维尔工作的部门业绩增长很快，但伴随着大量越权行为，交易员经常未经授权就动用超过风险控制的规定限额，并不时“互相帮忙”，分担业绩或对业绩作假，这种“大环境”阻碍了一些职能的实施，为巨额欺诈案埋下祸根；中国农业银行邯郸分行现金管理中心金库管库员任晓峰、马向景于2007年3月中旬至4月14日先后从金库中窃取现金5000余万元，据事后调查，在此期间，多个相关责任人未严格履行查库职责，使任晓峰、马向景从农行金库窃取巨款的行为未被发现；某公司出纳挪用巨款；某公司业务员撤掉公司与客户合作记录，私自向客户收款后失踪；在我们业务中也存在本应该没有问题的款项，由于操作不规范而无法收回。这些小概率的事件还有很多很多，有大有小，大的可以影响一个企业的生存，一批优秀人才的前途命运；小的也会导致企业的损失，影响企业经营。
    无论是兴业银行，还是农业银行，还是发生这些小概率事件的普通企业，我相信他们都有规范的制度，问题的根源在于有制度不执行，或者执行不到位。我也相信他们不执行制度都是有很多理由的，就象我们不执行制度时也有很多理由一样。但是，我们必须坚持这样的信念：严格执行制度不需要理由！
一个企业没有制度称为人治，小企业可以人治，大企业有时也可以人治，人治采用人盯人，负责人亲自过问，不会出大问题；有了制度不执行，是没人治，没人治可能出大问题。有制度放着，制订制度的团体认为制度可以控制风险，不用直接参与每一个环节中去，但他们没有想到执行人没有认真执行，出了事才哗然一片，意外，没想到，悔之当初。
    在制订制度时，相关专业部门经过对业务内容的分析，根据经验、控制环节进行规范，并经过集体决策而进入执行环节，基本上包括了各个风险环节，最大化地考虑了对成本、风险、效率及整体公司效益的影响。如果风险很小，而控制成本很高，或者严重影响效率，不符合经济效益原则，制订制度时会认可这种风险的存在，不对这样的业务环节进行控制；只有符合经济效益原则、超过管理层风险承受范围的控制环节才会设定制度，因此公司设定的控制环节及措施决不是可有可无的。
    制度是为了更好地实现企业的目标，而不是为企业实现目标而设置障碍，通过规范的流程、制度，使责权分明，提高工作有效性，减少部门推诿造成的内耗，有利于控制企业风险、提高效率，但我们也认识到制度控制的环节上会有成本的增加、某些环节出于控制风险的需要可能影响办事效率，并且设定的制度可能考虑的不够全面，这是制度的局限性，但不是不执行制度的理由，只要制度未改，就要严格执行。
    执行制度的过程中可能存在很多不同的情境，不具备执行制度的一般条件。比如某个审批环节上的人不在岗位，某个特定环节无法满足控制需要等等，这在实务中经常发生，这里需要清楚几个执行原则：
    第一，制度授予责任人在某个控制点上的权利可以由委托人或指定的代理人代行，但不可逾越。在制度的设计过程中，有一些环节属于内部牵制，一些环节属于内部服务，内部牵制环节需要某个岗位独立履行职责，一旦越过，会使业务失控。根据委托-代理关系，责任人的委托人或责任人指定的代理人，可以代行责任人的职责。一般情况下，委托人或代理人与责任人是业务管理层面的直接上下级关系，有能力、也有权限代行责任人的职责。在一些内部服务流程中，上一环节是为下一环节提供服务或辅助性职责的，下一环节是上一环的自然委托人，如果上一环节缺位，下一环节可以代行其职责。这个原则可以解决在控制流程中，责任人临时缺位的问题。比如对外付款规定，经办人申请，某业务部门主管审核，会计审核，总经理审批，如果会计不在岗，也无法联系，经办人可以找会计的直接上级财务经理或者由会计指定的代办人，而不能越过会计审核这个环节。另外，总经理的审批不能越过或替代会计审核程序，但是总经理可以代行某业务部门主管的职责，因为业务部门主管职责由总经理委托。
    实务中，经常发现这样的误区，经办人越过审核程序，直接找审批人签字，反过来再找审核人审核，这是违背原则的，在实务中存在很大的风险，因为审核人看到审批人都批完了，就不会再严肃对待审核环节，使审核环节失去意义。审批决策由于信息不完全，可能存在决策失误，业务失控的风险。面对这种倒置的流程，审批人要清楚理解这一原则，说服教育经办人按正确的流程办理。
    第二，制度制订者及解释权者或其委托人或制度授权的特定人员，对超越制度的事项可以结合企业经营目标灵活处理，其他人不能越权处理；制度规范的是一般情况，但存在一些例外，却符合公司整体利益的情况，这些例外是超越了制度规范的，这种情况下，只有制度制订者及解释权者或其委托人或制度授权的特定人员才能灵活处理，一线执行制度的人员必须严格执行制度的规定，不能灵活。因此当经办人遇到例外事件时，不要责怪执行制度的人过于呆板，缺少灵活，而要理解这是他们的职责所在，他们没有灵活处理例外事项的权力。在财务管理方面，我们规定分公司按预算支付费用，分公司会计一定会按预算审核费用的报销，超预算部分肯定不会被审核通过。他们一定要严格执行预算制度，但是如果费用支出是必要的，那么需要报到预算审批单位，相关负责人会根据公司目标及整体利益出发，考虑追加预算的必要性，只有他们才有灵活处理的权力。如果他们也都按制度卡，公司就不需要这些精英人士了，随便找个人就可以了。
    第三，不要以成本增加、影响效率为理由不执行或部分执行制度，因为制订制度时已经衡量过了。很多情况下，因为麻烦、浪费所以不执行制度。需要强调的是订了这个制度，就认可了这些麻烦或浪费，因为在订制度时认为这样做是值得的，省事有风险，控制风险就要认可浪费或麻烦。因此，执行制度是由不得选择的，只要制度不改，就要执行不息。
制度是死的，人是活的。有人这样理解：制度是死的，他不会管你；人是活的，你可以选择执行或不执行他，方便就执行，不方便就不执行。这样说可能比较可笑，更实务一点的描绘：
    问：为什么不找财务签字就放掉了？
    答：制度是死的，但人是活的呀，他没在，所以就没找他。
    就这样，制度被束之高阁。
    制度是死的，是指制度不可以被逾越，必须严格执行；人是活的，是指人可以选择执行制度的方式，比如审批人不在，可以电话联系，事后补手续，或者找审批人的直接上级处理。
    制度是死的，在一定层面上，必须按制度执行，制度就是制度，来不得半点马虎；人是活的，是指有权限的人，可以在整体利益评估下灵活处理不符合制度的事件。目的都是更好的做事，实现组织目标。

加入时间：2008/8/26 9:39:00

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