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总第175期2010年3月1日

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房地产企业管控研究/陈玉锋

    管理无定式，不存在最优和标准的管控模式，也没有最好的组织架构，房地产企业的管控模式将随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是企业选取或设计的管控模式必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。

    一、房地产企业管控问题的提出
    随着国家相关政策法规的完善和市场环境的不断成熟，房地产行业正步入规范期，今后一段时期很多房地产企业都将进入“苦练内功”的阶段，借助管理出效益，将成为房地产企业新的利润增长点。但值得注意的是：在前期快速扩张的过程中，很少有房地产企业会在成本和效率的改善以及管控有效性提升方面投入精力。
    对于快速成长中的房地产企业，管控模式始终是一个新课题。因通过有效的管控实施可实现：确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展；保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性；完成房地产企业深层次核心竞争力的构建，并为未来上市进行资本运作奠定基础等。以上说明了房地产企业管控的重要性，只有通过管控模式的选择和设计，打造房地产企业管理发展平台，才能实现企业健康、快速、可持续发展。

    二、房地产企业管控模式的界定
    所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。房地产企业的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。地产企业的管理模式各表现出其不同特点，但其共同特征是集团总部直接介入价值链重要环节的运作，提高对区域业务单位的影响力和掌控能力，以充分发挥集团价值。而对于快速发展中的房地产集团企业可采取“战略实施型”即“战略管控＋关键价值链监控型”管控模式。
    地产企业管控模式的设计和实施的关键包括：一是战略管理，管控模式主要受企业战略布局的影响，战略布局就是要依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局，外部环境的变化需要房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局；二是组织架构，组织架构是战略落实的保障，也是管控模式落实的平台。因组织架构的设计和调整关系到管控权限的划分、核心专业职能的打造和高管的管控；三是制度和流程建设，制度和流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计，并在规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理；四是重视信息化建设，并适时提升到战略的高度，实现资源共享和企业知识积累。
    项目管控是实现地产企业实现成功管控的关键，应在完善集团管控的同时进行项目管控的设计和实施。而项目管控实施的重点和关键包括：一是目标先行，以便投资决策、项目考核和确保投资收益；二是成果导向，在整个项目运作过程界定若干阶段性成果，提高运作效率，降低管理风险；三是聚焦关键，掌控项目风险和收益的决策审批关键点和里程碑节点；四是成本管控，设定目标成本，分阶段对成本实施动态管理；五是风险平衡，通过制度建设和审计等手段规避和消除风险。

    三、房地产企业管控的阶段性
    一般来说，企业的管控水平很难超越自身的发展阶段，若管理仅进行制度汇编层次的工作，将成为企业发展的瓶颈，应通过管控体系建设使之成为企业发展的加速器。因房地产企业发展具有一定的生命周期，而管控模式作为企业管理的外延以及集中体现，更是遵从着由不成熟到成熟的客观规律、体现着从无目标无导向型到以客户为导向型的发展方式。而地产行业管控模式发展呈现下述四个阶段：
    1、管控初始形成阶段：很多公司都是报着追求高利润、高回报的目的进入地产行业，但因国内房地产行业起步晚、行业属性特殊、企业领导人背景不一等特点。各地产公司管控模式的初始形成带有很强的领导人和偶然性的特色，基于这样的前期特点，管控初始形成阶段往往也是内部管理成堆的阶段，例如：缺乏对企业发展的未来适应性、权责不清晰、因人授权设岗的现象比较严重、各部门核心职能严重缺失、部门内核心岗位也严重缺失、缺少动态管理条线（资金、计划）、缺少清晰的项目管理条线支撑、各项管理基础薄弱等问题。管控初始形成阶段一般出现地产企业成长前期，为了抓住市场机遇，企业内部精力主要集中在发展，以上问题也是必然的。但当企业完成了原始积累，必然不满足因管理实效而支付的高成本，其自身会有内在需求向管控基础建立阶段过渡。
    2、管控基础建立阶段：随着地产企业规模变大，原有粗放的发展方式已经不能满足要求，从高层意识上、中层观念上、基层执行上逐渐进入了基础建立阶段，这个阶段主要体现在地产企业对管控模式建立的被迫性上。而这样的管控构建与提升，绝不是一蹴而就的，需要经过战略梳理、管控诊断、管控框架设计、管控细化设计、推广实施、管控巩固等几个阶段，大多数地产公司由于缺少以上的专业能力，往往通过引入外脑完成。在完成管控基础建立阶段后，地产企业的管理能力相较原来有了很大的提升。例如：高层权责清晰化、部门定位准确化、岗位设置合理化、动态管理条线清晰、项目管理条线得到有效支撑、内部管理能力有了很大提升。但由于地产企业存在着很重的机会主义成分，缺少真正的战略为目标的引导，此阶段并未完成企业目标即企业战略的在管控意图中的核心体现。
    3、战略引导管控阶段：地产企业战略主要思考的几个方面的内容，包括竞争区域、竞争业态及物业类型、地产价值链的差异化、发展速度等因素。以战略为引导的管控模式构建阶段与第一阶段的偶然性、第二阶段被迫性的最大的不同是企业通过内部环境分析后，对自身有目标的、阶段性的、带有自我意识的管控塑造与梳理。这个阶段企业的管控调整的最大特点是带有前瞻性的、系统的；而且是更侧重于区别于竞争对手的专业职能能力的塑造。比如：万科区域化扩张之路、万科设计院的成立；金地将产品研发部提升到战略地位等，都是其以战略进行管控引导的标志。
    4、客户导向管控阶段：跨区域地产企业的核心能力是规模优势下对客户差异化的把握；区域地产企业的核心能力是对区域市场客户的理解；小型地产企业的核心能力是单个项目客群的定位准确性，因此，对客户的理解和把握都企业核心能力。而客户需求的把握能力也将是地产企业管控模式的最终调整阶段。例如：客户导向的拿地决策、规划设计，客户体验导向的营销策划、物业服务，全面的客户关系管理等。从管控方式、职能设置等方面体现客户导向，从而保证企业真正的面向市场和客户需求。客户导向的管控调整与战略型的管控调整在国内一线优秀地产企业往往是重叠，即：将客户导向融入到战略型管控调整之中加以转变，从而实现内部管控的综合提升。
    以上四个阶段在地产企业中很难通过特点进行准确的划分，但任何地产企业的成长都无法逃脱以上的每个阶段需要经过的过程。而管控提升的真正挑战是人的思想意识，但面对内部成长和外部竞争的压力，只能积极的面对，对自身的管理理念、管控模式在符合客观规律的前提下进行不断的更新和调整，力求利于不败之地。

    诚然，资金、土地、人才和管理是房地产企业成功的关键，但这些要素中只有管理能够发挥乘数效应，管理对于房地产企业的重要性不言而喻。而众多领先的房地产开发企业都在积极探索有效的管控模式，随着房地产市场竞争格局的巨大变化，管控模式将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力，而作为正在成长中的房地产企业，更应坚持有质量的快速发展。

加入时间：2010/4/26 14:09:00

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