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总第95期2003年7月24日

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雾里看花——解读德隆战略文/程军

    德隆，是中国资本市场上一个响亮而神秘的名字。入主合金股份、湘火炬、新疆屯河、ST中燕，参股深发展、天山股份、中青旅，民营企业新疆德隆通过战略投资，进行产业整合，在中国证券市场演绎了一出出资本运作的神话，人称“中国第一庄”。
    有人说其是庄家，有人说是企业家，有人说是资本家，也有人说是管理家……带着人们对德隆的共识、争论和疑问，我们从多个角度来打开德隆的历史画卷，评评云云，但对于中国证券市场这个神秘的资本大鳄，其实也只能是雾里看花。

　　迅速崛起的德隆
　　创业于1986年的德隆，前身是西北边陲新疆的一个地道的小企业，十多年风雨沧桑，公司将原来单一的经营模式发展成为涉及农业、加工业等领域的多种经营模式，形成农业及相关产业、汽车零配件、旅游以及资本经营四大支柱产业，投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。通过企业兼并和资本扩张，企业获得了迅猛的发展，形成多产业融合、产品经营与资本经营并重的控股集团公司体制，实现了现代企业制度与统分结合高效管理的集团组织制度，创造了大集团规模经济的综合竞争优势。

    德隆战略模式：用资本运营进行战略性的产业整合
　　德隆的运营主要有以下几个方面的内容：
　　一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。
　　德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
　　德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资—再投资的连环模式。
　　通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。
　　最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。
　　二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。
　　许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了”
　　那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类：
　　一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。
    一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。
如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
　　三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。
　　德隆融资的目的是为了投资。投资什么？投资于成熟产业。
　　德隆的产业战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。

    整合力：核心力
    德隆的整合贯穿于企业的扩张，成为其战略主线。
    “产业整合”实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。投资理论认为，“产业整合”就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本、组合成一个资本系统——投资资本共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。系统整体规律告诉我们：系统整体功能大于各组成系统的功能的机械相加，即1＋1＋1+……n>N个1相加。
　　德隆集团超前实施“产业整合”策略，按“整合产业”原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及“上、下游”企业，形成完整的以资本为纽带的“产业链”，形成集团的“核心竞争力”。这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的“航空母舰”的成功核心秘诀之一。

    再谈锦程
    整合是锦程商业模式的核心要素
    在我们的商业模式中，业务整合是核心，其他都是基础和手段。集中采购是我们的核心目标，是评价整合效果的标志。在整合过程中我们要的是什么？是量！是市场占有率！在这方面，德隆追求的是份额最大化，而不是利润最大化。对于锦程而言，是先要利润，还是先要份额，我想不言而喻。
    锦程必须加快整合速度
    从世界范围来看， 2001年世界港口集装箱吞吐量完成2.48亿TEU（标箱），预计2005年世界港口集装箱吞吐量将达到3亿TEU－3.42亿TEU，2010年上升为4.07亿TEU－5.25亿TEU。
    从中国大陆来看，截止到2002年底，海运进出口集装箱总量达到4000万TEU。
    而锦程要成为在中国有影响力的行业先锋，市场占有率最少要达到10%，也就是说我们的营业额要超过120个亿。
    由此可见，万里长征，我们现在只走了一步。
    但中国初级阶段的物流市场、资本市场，为我们提供了整合行业资源的机会，关键看我们有没有信心去做，有没有办法去实现。
                     （程军：集团公司总裁助理。）

加入时间：2003/7/24 13:58:00

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